ロジカルシンキング

使えないフレームワークの見分け方

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偽フレームワークの特徴

このエントリーでは、使えないフレームワークの見分け方を説明します。なお、ロジカルシンキングやフレームワークについて最初から勉強したい人は、以下のリンクを参考にしてください。

では始めていきましょう。

偽フレームワーク

知ってのとおり、「フレームワーク」という言葉は世の中に溢れています。横文字で、なんとなく必殺技のような雰囲気も漂うせいでしょうか。とにかく何でも「フレームワーク!」と唱えておけば大丈夫だと勘違いしている人がたくさんいます。

そのせいで、世の中には一見すごそうに見えて、実のところ何の役にも立たない「フレームワーク」と呼ばれるモノが多数存在します。それらを「偽フレームワーク」と呼ぶことにしましょう。

Keyword

偽フレームワーク:世間で「フレームワーク」と呼ばれる、役に立たないモノ

前回のエントリーで説明したとおり、あるフレームワークが役に立つかは、あなた自身でチェックしなければなりません。つまり、「フレームワーク」というレッテルを貼られたものから、偽フレームワークを選り分ける必要があります。

偽フレームワークの特徴を、以下のスライドにまとめておきました。

偽フレームワークの特徴

このように、偽フレームワークには以下の2つの特徴があります。

  1. 大論点(上位の論点)が分からない
  2. そもそも、網羅的ではない

では、順に説明していきます。これを理解することで、あなた自身で本当のフレームワークを選別できるようになりましょう。

偽フレームワークの特徴①:大論点(上位の論点)が分からない

偽フレームワークの特徴①

偽フレームワークの第一の特徴は、「大論点が分からない」ことです。それっぽく分類された3〜4つの概念(もっと多いこともあります)だけが紹介されるのですが、はたしてそれがどんな問いに答えるためのものなのかが分からないのです。

フレームワークとはあくまで論点を分解する方法の1つであり、論点を分解する目的は上位の論点に答えを出すことです。つまり、大論点が分からないフレームワークは使いようがありません。これは偽フレームワークに見られる典型的な特徴です。

偽フレームワークの例①:3C

具体的に説明しましょう。大論点がない偽フレームワークの代表例が「3C」です。

3CとはCompany, Competitor, Customer(自社、競合、顧客)の3つを合わせたもので、市場を見るフレームワークだと言われています。「フレームワーク」や「マーケティング」と名のつく本ならまず間違いなく登場する概念なので、あなたも聞いたことがあるかもしれません。

箇条書きで表現すると、以下のようになります。

  • 市場
  • 自社
  • 競合
  • 顧客

3Cは全く使いものになりません。3Cで何らかの市場を分析しても、気の利いたメッセージは出ないのです。メッセージが出ないということは、そのフレームワークは役に立たないということです。「3C」という言葉自体はビジネスパーソンの常識になってしまっているため、知っておいて損はないでしょう。しかし、絶対に実務で使うべきではありません。3Cは偽フレームワークの王様です。

Keyword

3C:市場を3つのC(Company, Competitor, Customer)で説明する、偽フレームワーク界の王

3Cの致命的な欠点は、「これに答えを出したい」という具体的な疑問文がないことです。最初に述べたとおり、大論点がないのです。

たしかに、市場は自社と競合と顧客で構成されており、これには漏れもダブりもありません。つまり、3Cは市場を網羅的に分解しています(「市場」という言葉をどう定義するかにもよりますが[1])。

そして、それだけです。3Cにはそこから先が何もありません。「市場」というのは単なる名詞で、概念です。「自社・競合・顧客」という3つの要素を見ると、市場に関するどんな疑問文に答えられるのか? その視点を3Cは提供しないのです。

つまり、3Cは名詞の分解を論点の構造(疑問文の形での分解)に書き直せません。なお、前回のエントリーで学んだとおり、「論点の構造」とは以下のようなものです。

  • なぜXXで成果が出ないのか?
  • 努力は足りているか?
  • 才能は足りているか?
  • 運は足りているか?

3Cを論点の構造にできるか?

実際に、3Cを論点の構造に書き直せるか、やってみてください。

Question

「3C」を論点の構造に書き直しなさい。

どうでしょう。大論点に「市場はどうなっているか?」のような、曖昧な疑問文しか書けないはずです。小論点(下位の論点)に関しても同じでしょう。

逆に、大論点に「この市場に参入するべきか?」といった具体的な疑問文を設定した場合、今度はこの疑問文に答えるために「自社・競合・顧客」の3つに分解することの妥当性がありません。この大論点なら、以下のように分解する方が答えを出せます。

  • この市場に参入するべきか?
  • 市場性:この市場が提供している価値に対するニーズは、中長期的にどのように変化するか?
  • 勝ち目:我々はこの市場で勝ち目があるか?
  • 意欲:我々はこの市場に参入したいか?

ニーズがこれからもありそうなビジネスで、勝ち目があり、やりたいことなら、やった方がいいでしょう。これは個人のキャリアでも同じことが言えます[2]

まとめると、ある名詞を綺麗に分解しているだけで、そこから具体的な疑問文のセットが出せないなら、それは偽フレームワークです。引っかからないように注意してください。

フレームワークの判定法①

ここまでの話をひっくり返すと、フレームワークの真偽を見極める方法が見えてきます。

ある「フレームワーク」と呼ばれるモノが本物かどうかは、論点の構造に書き直せるかどうかで判断できます

フレームワークも偽フレームワークも、名詞だけで表現されます。そうでないとキャッチーにならないからです。私も前回のエントリーで、「成果 = 努力 ✕ 才能 ✕ 運」、「努力 = 質 ✕ 量」と、名詞を使ってフレームワークを表現しました。

しかし、使えるフレームワークは必ず論点の構造に書き直せます。問題解決とは結局のところ疑問文に答えを出して行動することなので、疑問文を分解できないフレームワークに使い道はありません。

Point

フレームワークの判定法①:論点の構造に書き直せるかをチェックする

繰り返しになりますが、大論点が何なのかを意識してください。世の中に出回っている「フレームワーク」と呼ばれるモノの大半には、これが明示されていません。分解した結果だけが示されています。

これでは、結局のところ何を考えるために使うフレームワークなのかが分からないままになってしまい、「そのフレームワークを知っているけど、使ったことはない」ということになりがちです。新しいフレームワークに出会ったら、まずは論点の構造を書きましょう。

偽フレームワークの特徴②:網羅性がない

偽フレームワークの特徴②

偽フレームワークの第二の特徴は、「そもそも網羅的でない」ことです。さも網羅的であるかのように何らかの分類が紹介されるのですが、よく考えてみると網羅的ではないのです。

ほとんどの人にとって、フレームワークの仕入先はビジネス書や社員研修などの、「権威を伴うもの」になるはずです。まさかそのような権威が網羅的ではないフレームワークを紹介してくるとは、普通は思いませんよね。そのせいで、使いものにならないフレームワークを仕入れてしまいがちです。注意してください。

偽フレームワークの例②:マイケル・ポーターの3つの競争戦略

網羅的でないフレームワークの代表例は「マイケル・ポーターの3つの競争戦略」です。ちょっと古い例ですが、紹介しておきましょう。

これは企業のとりうる戦略を3つに大別したもので、以下の3つがその戦略です。

  1. コスト・リーダーシップ戦略(他社よりも安く売る)
  2. 差別化戦略(他社が出せない価値を出す)
  3. 集中戦略(資源を投下する領域を絞り込む)

ここではこれ以上の説明は割愛しますが、詳しく知りたい人は「マイケル・ポーター 競争戦略」あたりの単語で検索してください。解説したサイトがいくらでも見つかります(ただし、後述するとおりこのフレームワークは間違っていますので、覚える意味はありません)。

ポーターの3つの戦略は網羅的か?

では、このフレームワークの問題点を具体的に説明します。

ポーターはビジネスパーソンのバイブルとすら言われる『競争の戦略』において、以下のように述べています。

五つの競争要因に対処する場合、他社に打ち勝つための三つの基本戦略がある。

1 コストのリーダーシップ

2 差別化

3 集中

ときには、このうち二つ以上を主目標にしてうまくゆくこともあるが、後述するように、これが可能になることはまれである。

要するに、ポーターは「この3つの戦略は網羅的で、フレームワークとして機能する」と言っています[3]。「他社に打ち勝つにはどうすればよいか?」という問いの答えは、上記の3つしかなく、どれか1つしか選べないということです。はたして本当でしょうか?

結論を先に言うと、そんなことは全くありません。この戦略の分類は網羅的ではないからです。残念ながら、ビジネスパーソンのバイブルには偽フレームワークが載っています。

具体的に説明しましょう。①コスト・リーダーシップ戦略と②差別化戦略は「顧客に価値を提供する方法」についての話であり、③集中戦略は「自社の資源をどこに投下するか」の話です。

ビジネスとは、自社の資源をどこかに投下した結果として、顧客に価値を提供する活動です。つまり、「①コスト・リーダーシップ戦略/②差別化戦略」と「③集中戦略」はプロセスとして前後関係にあります。①か②のどちらかを実現するために、どのように資源を使うか(③)という問いがあるのです。まったく別の話が混じっているこの3つが網羅的なはずがありません。

このあたりでやめておきますが、とにかく、すごいと言われる人が考えた分類だからといって、うかつに盲信しないことです。

フレームワークの判定法②

ということで、ここまでの話からフレームワークの判定法その②が見えてきます。

新しいフレームワークに遭遇したら、それが本当に網羅的なのか、批判的な視点でチェックしましょう

批判的にチェックする方法は、とにかく具体的に考えてみることです。先ほどのポーターの競争戦略の例で言えば、「安いわけでもなく、他社より優れているわけでもなく、資源を集中している企業(①、②をやらず、③をやっている企業)」を考えてみましょう。そんな企業は思いつかないはずです。自由競争のもとでは、高くて粗悪な商品を売っている企業は生き残れません。

Point

フレームワークの判定法②:本当に網羅的なのか、批判的な視点でチェックする

なお、このポイントに関しては「上位の論点があるか」というポイントほどシビアに検討する必要はないでしょう。このサイトではフレームワークを「網羅的(MECE)なことが確定している、特定の論点の分解」と定義していますが、「たとえ網羅的ではないにせよ、主要な小論点がカバーされていれば問題ない」という考え方もありうるからです。フレームワークはあくまで思考の補助ツールなので、あなたが役に立つと思えば使えばいいのです。

代表的な偽フレームワーク:SWOT

最後に、代表的な偽フレームワークとして、SWOTというものを紹介しておきます。その知名度の高さ、使い道のなさから、3Cとあわせて偽フレームワーク界のツートップと呼んでよいでしょう。

SWOT

SWOTとは、Strength, Weakness, Opportunity, Threat(強み・弱み・機会・脅威)の頭文字を合わせたものです。

SWOTを論点の構造で表すと、以下のようになります。

  • ???
  • Strength:我々の強みは何か?
  • Weakness:我々の弱みは何か?
  • Opportunity:我々にとっての機会は何か?
  • Threat:我々にとっての脅威は何か?

ということで、見て明らかだと思いますが、このフレームワークは大論点が分かりません。何を考えるために使うものなのか、ハッキリしないのです。

私が調べた範囲では、以下のようなものがSWOT分析の目的・大論点として書かれていました。

  • 戦略を策定する(我々のとるべき戦略は何か?)
  • 現状を分析する(我々の置かれている状況はどのようなものか?)
  • 目標達成の方法を決める(Xという目標を達成するために、何をするべきか?)

この時点で、このフレームワークが使いものにならないことは明らかでしょう。この3つの論点は明らかに違います。違う大論点が、同じ小論点のセットで答えられるはずがありません。

さらに、小論点が網羅的なようにも見えません。たしかに「強み・弱み」、「機会・脅威」はそれぞれ網羅的なように感じられますが、なぜ、この4つを考えると、大論点に対して網羅的なのでしょうか(そもそも大論点がハッキリしませんが)。

実際、ためしにいくつか具体的な大論点をSWOTで分解して考えてみましたが、この4つの小論点から納得感のある結論を導くことは私には不可能でした。結論と小論点の論理的なつながりが切れてしまうのです。

こんなことを書くと、「じゃあ、なんでほとんどのビジネス書にSWOTが出てくるんだよ?」と思うかもしれません。正直なところ、私は実務でSWOTを使ったことも見たこともないので、なぜこれほどまでにSWOTが有名なのか、私も不思議です。

一応、私の仮説を言っておくと、SWOT分析をすると、考えて結論を出した気になれるのだと思います。

SWOTは、分析結果が表という分かりやすいアウトプットになりますし、それを作るのは簡単です。誰でも、自社の強みや業界の機会などは知っているものですからね。さらには、そのあとにクロスSWOT分析なんてこともできます。

こういう活動を通じて、「この結論は恣意的なものではなく、根拠のある、考えた結果の結論なのだ」という感覚を得やすいのではないでしょうか。

このへんでやめておきますが、「Never SWOT」というのが私の意見です。

ただし、これはあくまで私の意見なので、あなたも批判的な目線でチェックしてみてください。

では、今回はここまでです。次回から、実践で使えるフレームワークを学んでいきましょう。

脚注

  1. ^ 「市場」という言葉を、「ある価値の売り手と買い手の集合」と定義するなら、3Cは市場を網羅的に分解しています。売り手とは自社と競合のことであり、買い手とは顧客のことだからです。これ以外はありません。しかし、市場の定義をさらに広くとるなら話は変わります。たとえば、「市場」を「ある価値のやりとりに影響を与えるすべての集合」としてしまえば、政府や顧客の家族は間違いなく市場に含まれますし、下手をすると南米の蝶の羽ばたきも市場に含まれます。何が価値のやりとりに影響を与えるかはハッキリしないからです。
  2. ^ ただし、個人のキャリア戦略にこの分解を使う場合は、「勝ち目」の部分をさらに「就職しようとする会社の、市場内での勝ち目」と、「あなたの、その会社内での勝ち目」に分解した方がいいです。会社が潰れてしまえば出世しようが関係ないですし、逆に会社が儲かっても窓際族なら辛いですからね。分けて考えるべきです。
  3. ^ 厳密に言うと、ポーターの競争戦略はフレームワークよりもさらに踏み込んだものになっています。これは分解した論点のリストではなく、解決策のリストです。
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